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　　在这百年间，东皇做的事情不多，第一就是将各地的聚宝门建起来，第二就

> 厂商新闻《安克创新为何赴港上市》特朗普继续对日本施压：日本需要开放市场 时间：2025-12-02 21:58

• 编辑:CN

文 | 萧田

2011年的盛夏，太平洋彼岸，刚离开谷歌的中国工程师阳萌，在为一块笔记本电池贴上“Anker”标签时，并未料到，他会点燃一场席卷全球消费电子市场的“野火”。

更令他始料未及的是，十多年后，这家出海标杆企业——安克创新（300866.SZ），却深陷一场由其最成功产品引发的信任危机：移动电源接连召回、关税重压、现金流告急……昔日“充电宝一哥”，如今站在了悬崖边缘。

就在市场质疑声四起之际，安克宣布拟赴港交所发行H股，开启“A+H”双平台布局。但问题随之而来：

一边是召回未停、现金流告急，一边是赴港融资“续命”—— 投资者会为一家仍在“品控修复期”的公司买单吗？港股市场对“转型中的出海企业”的估值逻辑，又能否匹配安克的预期？

1、“品牌巨兽”陷于微笑曲线

过去一年半，安克创新在全球主要市场掀起了一场罕见的“召回风暴”：6月，安克在美国召回115万台移动电源，9月，安克在美国召回48万个移动电源，时隔一个月，安克又在日本大规模召回产品。





多轮召回事件，累计涉及产品已超238万台，据不完全统计，安克直接回收成本在4.32亿至5.57亿元之间。

这意味着，在一个较短的周期里，安克接连遭受了经济与声誉的双重损失。

要知道，多年以来，“安克品质”在消费者心目中留下了深刻印象。然而，频繁发生的召回事件，让消费者应接不暇，对“安克品质”产生了信任危机。

作为一个追求“极致创新”的公司，安克屡屡深陷大规模产品召回危机的背后，本质上暴露出了它的巨大软肋——微笑曲线下的品控危机。

阳萌的创业想法，源自一个并不起眼的契机——修理笔记本电脑时在亚马逊上找不到价格适中且质量可靠的电池。

这一发现让他意识到市场存在明显缺口：用户愿意支付比杂牌电池更高但低于原装电池的价格，以换取稳定的品质体验。

基于这一判断，2011年10月，他在美国加州创立Anker安克品牌；2012年，公司业务从笔记本电脑的电池配件转向智能手机配件。

尤其是移动电源产品，安克创新曾推出一款仅有口红大小的4500mAh超薄移动电源，成为了首个销量超200万的充电宝产品。





以“口红充电宝”为代表的产品快速放量，使Anker品牌在亚马逊站稳品类头部位置。而公司通过电商渠道迅速积累现金流，为后续多品类扩张打下基础。

但也正是基于这种“中国产，卖全球”的独特创业经历，十余年来，安克创新几乎所有核心产品都围绕“重研发、轻制造”的路线展开，牢牢占据了“微笑曲线”的两端。

一个隐患也就此埋下——前端设计与后端品牌营销，而将生产环节完全外包。高速增长期，“轻制造”模式能降本提效，但它的致命弱点是：对供应链的稳定度和品控能力要求极高 —— 而这正是安克的短板。

现实是，安克并未建立起与全球化野心相匹配的供应链治理体系。

近年来，国内移动电源市场高度内卷，即便是面向海外市场，安克也不得不遭到了绿联、倍思等竞对的持续“围堵”。

面对越来越大的业绩压力，尤其是美国加税之后，安克表示要在产品设计、生产过程控制等方向，实施全链条式的降本增效。

最终这一大棒指向了供应商，安克寻求更低的价格，成为了压倒双方的最后一根稻草。而的结果就是，无论是供应商，还是品牌商，以及消费者都没有赢家。

产品召回只是表象，其背后是安克创新坚持十年的商业模式与供应链治理能力的脱节。

2、“浅海战略”迷航

如果说召回危机暴露了安克的“硬伤”，那么其增长逻辑的动摇，则揭示了更深层的战略困境。

2011年创立的安克创新，如今是一家年营收过247亿（2024年）、市值超500亿的公司。支撑安克过往发展的，是其广为人知的“浅海战略”。





所谓“浅海战略”，即在消费电子多个百亿左右的细分市场中，通过品类创新和渠道优势进行饱和式攻击，从而获得成功。

2020年，安克提出“浅海战略”。公司将市场划分为“深海”和“浅海”：前者是电脑、汽车等千亿美元级超级品类，后者是无人机、扫地机器人等中小品类。

相应地，企业被分为三类，专注深海的“蓝鲸型”、深耕浅海的“大白鲨型”，以及整合多品类的“虎鲸群型”。安克的目标，是成为第三类公司。

阳萌就曾提到，“我们的目标是成为消费电子领域的宝洁、或者说德州仪器”。

但理想与现实之间，横亘着一道鸿沟。

安克想做“消费电子界宝洁”，却用“赚快钱”的逻辑布局多品类 —— 每个赛道都浅尝辄止，既没建立技术壁垒，又分散了供应链管理精力，最终陷入“多品类无爆款”的尴尬。

2022年，公司内部的产品线一度多达27个，但大部分竞争力平平，后来不得不陆续关闭了10个产品团队。

显然，投入大量资源的“浅海战略”并未孵化出足以替代充电业务的“新爆款”，安克创新“充电宝一哥”的底色未改。

数据显示，2025年上半年，公司充电储能类产品销售收入为68.16亿元，营收占比仍高达52.97%。


图源：安克创新2025半年报


一边是对充电储能产品的高度依赖，另一边是迟迟未见“第二曲线”，安克正在迎来一次全方位的压力测试。

这一点从财报上也能看出来。

不久前，安克发布了2025年第三季度财务报告，表面上数字还是很漂亮——2025年前三季度，安克实现营收210.19亿元，较去年同期增长27.79%；归母净利润19.33亿元，同比增长31.34%。


图源：安克创新2025三季报


然而在第三季度中，外界还是能窥探到一些微妙的变化：在第三季度，安克实现营收81.52亿元，同比增长19.88%——增速为2023年第一季度以来最低，与此同时，扣非归母净利润为5.21亿元，同比下降2.92%。

这意味着，安克继续在增长，但是它的增长在放缓。

更值得警惕的是现金流的“危险气息”：截至2025年三季度末，安克的经营现金流为-8.65亿元，较上年同期的16.51亿元，大幅下降152.38%。


图源：安克创新2025三季报


“浅海战略”的本质，是在多个中小赛道中快速试错、快速收割。但当产品线过度扩张、供应链管理复杂度指数级上升时，任何一个环节的品控疏漏都可能引发连锁反应——

此次移动电源危机，正是系统性风险的一次集中爆发。

按照阳萌的设定，从充电、扩展到储能、音频，再到安防、家居等方向，安克要做的是一个品牌大矩阵。

但在这样的设想下，需要安克多品类持续扩张，快速推出多型号产品，使在每个产品线和子产品线上面临不同的供应商。

安克却在试图用“快公司”的打法，去驾驭“慢行业”的复杂性。最终导致的结果是——“充电宝一哥”的危机并非是偶然，而是必然。

3、一个“锚”的全球野心

Anker，在德语中意为锚。从这家公司的取名中能看出来，安克的视野一直都是全世界。

但讽刺的是，这个“锚”几乎从未在中国本土水域抛下。

从财务表现看，安克创新近三年保持较高增速。

2022年至2024年，公司营收分别为142.51亿元、175.07亿元、247.10亿元，三年复合增长率约31.68%。

同期，归母净利润分别为11.43亿元、16.15亿元、21.14亿元，三年复合增长率约35.98%。于此同时，毛利率也从2022年的38.73%提升至2024年的43.67%。





对安克创新而言，更具指向性的并非增速，而是其极高的海外市场依赖度。过去三年，公司境外收入占比均超过96%，其中2024年达到96.42%。

值得一提的是，回溯安克创新的出海历程，其曾凭借接近原装的产品品质、更亲民的定价以及优秀的用户体验，在亚马逊（AMZN）平台迅速打开市场。

而过度依赖亚马逊，也意味着安克还没有完成从跨境电商公司转化为产品公司。

一位业内人士表示，判断一家企业是否是跨境电商公司，有一个简单的标准，如果有一天它不能再通过亚马逊等平台卖货，它还能不能活下去、还能不能活得好，按这个标准来看，失去亚马逊渠道，安克虽然不会“死”，但至少也会“断一条腿”。

更何况，在当下的国际大环境下，任何风吹草动都会让一家跨国企业受到关税政策的冲击。

就以安克面临的当下的巨大现金流压力来说，一个重要原因就是为了应对政策波动带来的潜在风险，安克创新选择提前备货，这也导致公司存货余额同比激增63.7%，达到52.95亿元。

而存货规模的大幅攀升，不仅占用了大量流动资金，还使得公司经营活动现金流量净额由2024年同期的净流入8.41亿元转为净流出11.32亿元，资金周转压力显著加大，流动性风险上升。

这也是外界推测，安克创新为何要选择此时在港股上市的重要原因之一。

在公司管理理念上，安克创新创始人及董事长阳萌有两大做法业内知名：

其一是“把钱分给赚钱的人”，2024年安克创新发放8亿元奖金，494名员工年薪超百万‌元；其二是在公司内部定期举办“自杀研讨会”，预判产品消亡路径并提前布局新品类‌。

而在持续的召回事件下，阳萌是否在安克创新内部举办过充电宝“自杀研讨会”，面对移动电源这一核心现金牛，他是否也曾设想过它的“终局”？又是否意识到，真正的转型不是简单增加产品线，而是重构组织能力、供应链韧性与技术护城河？

但可以肯定的是，安克创新正变得越来越焦虑。

根据最新披露的投资者交流信息，安克已启动具身智能的中长期布局，并制定了“二维感知、三维移动、三维交互”的“三步走”战略，即从二维基础机器人（扫地机、割草机）至三维移动机器人（机器狗、无人机），最终迈向三维交互型人形机器人。





这无疑是一场豪赌。

机器人与AI属于典型的“深海”战场——研发周期长、投入巨大、技术壁垒高，与安克擅长的“浅海快打”逻辑截然相反。

安克创新的今天，是中国一代出海企业的缩影。它当下所面对的，也不是一家公司的身份焦虑，更是中国一代出海企业集体走向“下一站”的共同命题：

如何从靠性价比和渠道效率取胜的“快公司”，转型为凭技术、品牌与治理赢得尊重的“可持续企业”。

这条路没有捷径。

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